企业决策者们为了提高公司业绩和执行力，已经越来越重视人才的选拔和培训。但大量事实证明，单纯关注人才个体的管理者并不能全面了解一个组织的真实情况。 

　　回顾一下你的工作经验，你觉得缺少了什么？是充斥于人与人之间的各种联系吗？就算你在合适的岗位上找到了合适的员工，除非你能够使他们的工作协同一致，把他们的优先业务联系起来；否则，你就没有执行力的优势。

　　在一个小的组织里，每个人都知道各种正在进行的事情，人们可以在电话里无意中听到彼此的进展情况。他们一起就餐，自觉地调整彼此的步伐保持所需的平衡。如果他们有所疑惑，则可以互相交谈。

　　但是，当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任，公司往往会创建一种组织架构。建立这种架构时，也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱了。

　　因此，我们需要一种协同个人贡献的机制，即“群体运行机制”——这是实现执行力的关键。

　　沃尔玛的群体运行机制

　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿创立了一种群体运行机制，我觉得应该给他颁发诺贝尔商务奖(如果有这一奖项的话)。

　　在20世纪90年代初，从周一到周三，大约30个地方主管都要去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集一篮子的商品，对比它们的价格。1991年，沃尔玛制定了售价要低于同一区域主要竞争对手8个百分点的策略。他们的参观调查就是要了解这一低价策略的实际执行情况。

　　如果地方经理所做的工作是正确的话，他们所要观察的是什么呢？不仅仅是价格，他们要观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何等等。

　　请注意，沃尔玛在地方管理者和现场执行之间经过了多少层过滤？答案是零。零信息过滤的意义何在？时间和质量。没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。这种见识从何而来呢？实践出真知。星期四的早上，沃尔顿召开了一次4个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的地方经理、物流主管，还有广告部主管。也许这个会议会做出某地区需要10万件羊毛衫上架的决定。同时还决定，那些羊毛衫不需要运往东北，出于那里并不太冷或者其他一些原因。也许库存还需要调整一下。

　　通过这次会议，信息得到了交换和整合，决策得以落实，每一个与会者的大脑里都有了一幅关于生意的全局图，而且能感受到就在不到一周之前发生的竞争。人们直接从顾客和第一线员工那里得到了未经过滤的消息。

　　沃尔顿的群体运行机制使它的优先级从5万英尺级变为50英尺级，在这里，人们协同一致地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。

　　怎样设计群体运行机制

　　思考一下你该如何协调和整合那些和别人一道工作的人们，有可能出现的情况是你要开很多会来协调他们。但是在群体运行机制里，很多会议效果不佳：不合适的人参加了会议，交谈散乱，缺乏引导，做不出决策，没有下文。有时会议上放映了一堆没有意义的幻灯片，有时会议成了人们责备对方错误的讲坛。

　　需要寻找一个更好的途径。首先，要做商务方面的工作，设置好业务的优先次序，然后花点时间设计群体运行机制，比如开一个电话会议或者一个15分钟的会，使信息得到流动，让合适的人们交流。思考一下沃尔玛群体运行机制的特点：信息流动同步进行、非正式对话、零过滤、高频率，还有无界限。

　　另外一些公司也建立了类似的机制。例如通用电气的业务单元定期举行电话会议，他们称这种做法为“快速市场智能”(英文缩写“QMI”)。这是模仿沃尔玛群体运行机制的一种方法。通用电气的这个业务单元发现了同步交流的价值，但由于他们在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起。至此，至少每2个星期，遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话。

　　这种信息交流的频率和节奏使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。通过这种方法，他们能够更好地参与到价格调整中去，同时能面对新出现的问题。50个人同时拥有了观察外部世界的视野。如果要他们安排3个月的业务优先次序，他们可以做到协同一致。

　　通用电气的这个单元甚至还发明了一些使QMI会议更有效的指引：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松和有勇气作出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要作出总结。

　　通用电气的QMI获得了成效，因为它帮助人们交流信息，获得经过最佳衡量所得到的主意，作出最佳的决策。人们共享了信息，达成了一个共同的结论，很多矛盾都浮出水面并得到了及时解决。这是通用电气获得效率的关键一步。

　　QMI的频率和节奏创造了一种凝聚力，使人们通过电话会议，很舒适地突破了组织间的界限。通过一个这样的电话会议，一位通用电气的日程安排人员——尽管和副总经理隔了好几层，也可以很舒服地和副总经理直接对话而绕过了传统的层层级别。

　　让员工的能量得到合理分派

　　执行力的利刃来自于在合适的岗位安排合适的人手，把他们的付出协同一致，并根据合适的优先业务释放和疏通他们的能量。要选择合适的优先业务，商务嗅觉是必需的；要让能量得到合理的分派，对人和组织的内部洞察力也必不可少。

　　让我们来仔细看看迪克·布朗的情况。他在1999年1月当上了IT服务业的巨人——电子数据系统公司(EDS)的CEO。

　　在上任之前，布朗就陷入了繁杂的事务中。IT服务本身就存在内在复杂性，公司庞大的规模和全球化经营更加深了这种复杂性。面对互联网的高速膨胀，EDS也曾试图调整自身的业务，但结果并不成功——公司业务大幅萎缩，连续几年未能达到赢利预期。布朗首先认真审视了董事会提供的大批材料，包括现在和过去的财务报表、竞争数字、市场分析、预测和一堆成功或是失败的合同，然后，他走访了全公司所有的主管人员。

　　在6天之内，布朗运用自己的商务嗅觉，理顺了公司业务中复杂的东西——一些为人熟知的因素：现金产出、现金保证金、现金周转率、资产回报率、增长率和客户。他发现了以下一些东西：尽管EDS拥有悠久的历史，但是近年来失去了相对于IBM的领先位置。尽管全行业年增长率为15%，EDS的年收入增长仅为9%~10%，低于市场平均值。回到对公司业务的诊断上，他不得不考虑如何创收。

　　布朗制定出一系列优先业务，包括：1.通过其他供应商而不仅仅是通用汽车(EDS最大的客户)实现销售收入增长，并且超过市场平均值；2.提高客户服务水平；3.降低10亿美元成本，由此提高保证金数额；4、在2000年底实现2位数的保证金数额。

　　接着，他创立了群体运行机制，让优先业务取得成功。其中最重要的一项是每月1次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到，这跟他们以往讨论的问题大不一样。

　　起初，很多参与者并没有真正认识到年收入、保证金和市场占有率所反映出来的业务紧迫性。布朗通过电话会议来强调它们的重要性。每次会议开始，他都要总结一下过去1个月或者该年度的亮点。接着，CFO分析月赢利和年赢利，并和公司的目标进行比较。然后COO把销售成果介绍一遍。把成果公开和反复共享，可以建立一种内在的责任感。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。在接下来的问答环节，布朗通过确认对话是否公正、简明和富有建设性来把团队讨论的基调确定下来。如果业务水平显著下降，他会对相应的主管刨根问底。

　　布朗每2周都要给EDS的每个人发电子邮件，他称其为“发到EDS全球团队”。让他们了解公司的一些特别成就，同时讨论公司在优先业务里所处的状态。

　　群体运行机制包括在业务方面的聆听、学习和培训，同时也使共同目标得到加强，决策得到制定。其他的一些群体运行机制建立在组织的另一些地方，用于帮助资深的团队确定实现优先业务的机会。例如“资深主管会议”，约130人每3年聚一次头，目的是对业务进行总体的考查，同时强调通过公平、建设性的对话这样一种新的渠道取得收获。

　　到1999年底，EDS实际上已经削减了10亿成本，有效地简化了自身的运作，并变得更加以客户为本了。公司把自身的关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上，对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。从此，EDS变得日益壮大。